• 重新设计工作

    开篇问题:怎样激励更有效?

    • Motivation is a tricky thing.And work is changing.
    • It’s not YOU.It’s it.
    • It’s not depend upon you, either.
    • Old-school tools make for new-school fools.
    • There’s always a game at play.
    • Abandon all hope.And fluff
    • Let’s move beyond inspiration and the cult for success.
    • Culture is not the target.
    • Motivation is backwards—but you can set it right.
    • But where are my ‘top ten tips’?
    • The game changer is that newly introduced element that makes a significant difference to the game in play.
  • Part 1 动机探秘

    • Chapter 1 一个最蛊惑人心的动机传言
    • Chapter 2 变革势在必行
    • Chapter 3 可是···巨大的动机鸿沟
  • Part 2 搭好台子,上戏!

    • Chapter 4 从根源进行游戏颠覆和创变
    • Chapter 5 走进游戏
    • Chapter 6 游戏创变模型
  • Part 3 游戏创变进行时

    • Chapter7 游戏升级
    • Chapter8 改变游戏
    • Chapter9 您,您也是一枚游戏创变因子
  • 可视化的进展感对变革工作最重要。

  • Chapt1.一个最蛊惑人心的动机传言

    实验来自工厂。目标设定对于既定时期内、按照既定步骤、产生可预测结果的任务有良好的作用,以及简单的重复性任务。

    积极的另一面是沮丧。而沮丧消沉是一种保护的调适机制,进化的优势,避免我们在力不能及的目标上浪费精力。阿兰·德波顿『焦虑与现代人的野心随行。』

    战略性乐观:一直乐观,不下结论,收集证据。
    Suspedend Disbelief by Samuel Coleridge.沉迷剧情,尽管知道是假的。需要暂定的不仅是质疑,还有信念。『信念是否有用?』

    乐意颠覆基本信息是一个人心智健康的标志。所以需要经常变换视角来找出底层原因。

    新奇观点综合症。对策:明确目标,想法into步骤,实际去做,贡献行动而不是分享方法,谨慎对待灵感

    所有的策略都有意外结果,最好的策略来自迭代。

    【严肃】是一种自我保护的面具。要进步就要暴露自己,要爱玩。


    【技巧】摸一摸橡皮鸭。找到一位性格内向的朋友,然后去一个30min能到的咖啡馆或点心店。『我遇到一个难题与您嘚吧嘚吧,为您准备了咖啡和点心,您完全不用说话,就点头听就行。去的路上就能吧把问题捋清,回来的路上聊聊生活和友情。』——北京转换帮助闹钟已有的方案。

  • Chapt2.变革势在必行

    紧急和重要。机器人与忍者
    团队变革,扁平化。案例:VALVE


    chapt3.动机鸿沟

    建设性不满

    模型:

    • 自动运行
    • 理想。关乎雄心
    • 阻力
    • 停滞不前。需要大量前期工作,建立愿景、沟通。
    • 触发
    • 灵感。关乎情感

    内在动机vs外在动机
    预防端正态度造成的盲目乐观;外在动机贬低了工作本身的固有乐趣;目标设定有效,但带来焦虑与恐惧

    Frederick Herzberg 保健因素:外界奖励存在临界值。

    操作性条件反射
    B.F.Skinner的五种强化程序。

    • 连续强化。适用于新鲜事物
    • 固定时距强化。效果最差的方式,在评定最后时限才有行动
    • 可变时距强化。有利于形成稳定习惯,如领导不定期检查
    • 固定比率强化。例子,咖啡积分卡。目标趋近效应
    • 可变比率强化。例子,老虎机。长时间玩的收益不一定高,造成持续玩的『抵抗灭绝』行为,直到反省

    关于发奖励。列出清单,表现出『结构性真诚』;有形奖励使得回报率计算简单,削弱奖励;定制化奖励。重要三点:不走形式;执行要好;悬念。

  • chapt4

    进展原理。Make progress visible,明确的进展感是工作动机的最大激励。
    假设-动机一直是100%是真的。『我们都是凡人,有一种内在的惰性,但正是这种内在的惰性保护着我们』

    进展感地下时,动力收到影响。行为总是投向使我们充分体会进展的活动真正的挑战或目标是我们怎样才能促使更大、更复杂的事项逐步完成。答,营造变革紧迫感(借助游戏设计)。不断失败的游戏也是因为进展感而让人不断想继续玩。

    把进展放入一个『容器』;没有『容器』,就没有渴望。类比,盒子里最后一块饼干。

    We are all 100 percent motivated, even we are not.我们正在做的事情是我们的动机要求我们做的。

    Dr. B.J.Fogg的行为模型。四象限图:『太难/自动执行/激情/劝诱』;必需三因素:动机、能力和触机。

    (所谓的自信心,就是指对自己实现预期结果的能力抱持的信心。)进行动机和行为设计时,责任是设定好规则

    第一步是设计好工作。(两类阻碍:待克服的挑战/员工很难自个儿搞定的障碍。)在直观化重要项目的前提下,才存在问责。模糊的特征与具体的行为

    工作背身就足以激发人的动机。

  • chapt5

    游戏很大程度上是成年人的事情。
    70%~90%的游戏时间在失败中度过。心流。
    游戏是一种精心设计的工作。游戏之为游戏,在于其有挑战性,而规则创造挑战性。
    玩的反面不是工作,而是消沉。

    麻烦的『游戏』一词

    • 我们理应『努力工作』。战争等苦难的上一辈认定『舒心快乐』是一种原罪。
    • 工作是严肃的事情。『严肃是催逼自己努力达成既定目标,而有趣则意味着新的可能性,同时自己承担可能的代价。』

    游戏是一种行为操控。游戏总是利于游戏规则制定者。

    『索亚效应』为使某个人垂涎于某件事,只需把这件事变得难以实现。关注于不断提升应对挑战的娴熟度,就能将工作转化为游戏。
    采用外部奖励手段等同于做以下三件事:

    • 向人们传递一个信号:您认为任务自身不足以激发人的动机
    • 损害或驱散正在发挥作用的内在动机
    • 删除了专精这一要素——完成工作就是歘在获得奖励,而不是为了自身发展,成为领域专家
  • chapt6

    『游戏』是三要素的相互作用,而『The Game Changer』是指最新发现的、对现有游戏带来重大改变的因素。

    关于有趣。先把活儿干好,才能有乐趣。分类,软性乐趣和硬性乐趣。

    第三个理论:『Simply put: fun equals tension plus release』

    机制:过关升级。渐进螺旋上升;安全摔倒;内在行为动机

    玩有限性游戏的目的是为了赢,玩无限性游戏的目的就是为了能继续玩下去。无限性游戏的规则是必然在游戏过程中改变的。『Finite players play within boundaries, infinite players play with boundaries.』

    游戏创变模型
    从小到大:
    理想;行动层面,列出所有任务;项目层面,统筹排序;游戏层面,思考三要素进行设计——有限性游戏层面
    游戏创变因子,超脱背景改变游戏,双重元认知。

  • Chapt7

    建议他人如何解决问题总比亲自解决自己问题容易。学会置身事外。

    自我破坏。自己给自己制造的障碍,搭好台阶。

    • 拖延症。
      • 布置环境,一个主要任务加两个次要任务
      • 自我跟踪/确定最后时刻
      • 构建机制:大胆而明确地宣布/确定时间安排/选择适当平台/直面认知偏差/跟进数据
      • 组织『工作突击战』,克服自我与他人干扰
      • 鞭策机制
    • 完美主义 (视为初稿/进展原理的渐进主义)
    • 过度承诺(说不)
    • 反思三要素
  • Chapt8

    任务与探索:是否能预期结果
    仪式与宝物:
    仪式,对个人来说,仪式能使人们保持正轨,在最佳状态下推动进展。案例,短却频繁的会议更好。
    宝物,是重大努力成果的传承,是组织文化的标志。例子,美捷步与behance

    全局动能模型
    日/周/月/季度/年/年代

    • 日。清晰简洁:『动词开头/中间为焦点/结尾成果』,不超过三个关键任务
    • 周。每周『跟进』,项目层面校准,如果有偏离,用三要素角度反思消除阻滞
    • 月。位于任务层面和项目层面之间,阶段性的必然
    • 季度。重要的项目管理,项目不同于目标,是一个自成一体的有限性游戏,具有三要素。推进工具,甘特图。失败的对立面是漠然『我们应该奖励成功和失败,但要惩罚漠然』,电脑玩家的失败率是80%,项目成功率50%不错了。策略是使失败尽可能花费低、速度快、规模小、受众少。面对项目失败要实事求是。『进展优于完美』
    • 年度。『寄语』,建议年度仪式,完成三件事:反思(转换背景很重要)、重置(升级设备定新规)、改写(Reword选个只对自己有意义的霸气词)
    • 年代。年及以上都是为了问『为什么』

    打造文化
    文化是在既定背景下不断复制的一系列行为。动机推动行为,文化是团体行为的总和。从支配行为的动机策略和动机设计入手,继而处理行为问题。文化变革是在行为层面上发生的。
    『变味』的原因:不合规行为被接受并习以为常,推新机制仪式宝物时没充分考虑对动力的影响。

    改变驱动力
    平庸的想法游戏设计纳入工作意味着增加竞争。激发竞争还是激发协作。竞争:当我们能确定边界时,激烈竞争是有效的;奖励意义更重要;协作:明确希望发扬的具体行动,让协作变得容易即可。

  • Chapt9

    Joseph Campbell The Hero with a Thousand Faces
    标准史诗情节:
    英雄活在一个平凡的世界中,做着平凡的事,身边是平凡的人。这时传来探险的召唤——这是一个为了伟大事业而做出一番与众不同作为的机会。但英雄不情愿,拒绝了。
    随后,出现了一位导师或一件催发性事件,英雄在鼓励下跨越第一道门槛,进入新世界。在这里,他们经历了许多考验。
    他们坚持经受考验,到达最深层洞穴,跨越第二道门槛去迎战恶魔。他们忍受磨难,终于胜利,获得本应得到的奖励
    他们走上回家之路,以回归平凡世界。但英雄不再是以前的他了,他战胜了其他探险者,跨越了第三道门槛。英雄最后带着仙药归来了,这是平凡世界里求之不得的东西。

    • 游戏剖析
      核心三要素:目标/规则/反馈。

      • 目标。
        • 基于意义的目标。宏远、定性、唱高调、不具体难以衡量。
        • 基于探索的目标。描述性的驱动变革的、以过程为重点、难以衡量。quest
        • 基于任务的目标。可量化,向着清晰的承诺前进。可以逆向设计,可分解,最好有个『行动代号』;SMART规则适用的场合。
        • 自发性目标。
      • 规则
        • 规则可减少不确定性
        • 规则是构成游戏的要素。例子,要求成绩正态的规则造成不健康的竞争环境
      • 反馈
        • 定量反馈。采用定量的指标需要认真考虑,因为这种讲复杂事件分解为一个个具体数字的做法适用于近期、短期性活动,而不适用于远期长期性目标。例如,你想知道研讨会上有多少意见是无效的,可以用定量反馈,但评估意见质量则定量评估不再合理。
          『定量反馈有多方面用途,最重要的是让行为者在活动期间体验到明确的进展感。使用定量反馈在过程中激发人的内在动机,而不是事情结束后给反馈』
          『霍桑效应』行为人一旦注意到他们处于别人的关注下,表现就会自然而然地提高。
        • 定性反馈。回味已实现的阶段性目标时,可以巩固强化团队体验到的进展感,『看我们走了多远』。评估没达成的阶段目标时,可以重新定义失败,转化得更有建设性,『看我们学了多少』。预测时候可以提高对未来工作的期待,『冒险的召唤』。

      全情投入三要素:挑战、刺激、奖励。缺失对应问题:迟钝、无聊、疲惫

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停滞不前。需要大量前期工作,建立愿景、沟通。\n* 触发\n* 灵感。关乎情感\n\n内在动机vs外在动机\n预防端正态度造成的盲目乐观;外在动机贬低了工作本身的固有乐趣;目标设定有效,但带来焦虑与恐惧\n\nFrederick Herzberg 保健因素:外界奖励存在临界值。\n\n`操作性条件反射`\nB.F.Skinner的五种强化程序。\n* 连续强化。适用于新鲜事物\n* 固定时距强化。效果最差的方式,在评定最后时限才有行动\n* 可变时距强化。有利于形成稳定习惯,如领导不定期检查\n* 固定比率强化。例子,咖啡积分卡。目标趋近效应\n* 可变比率强化。例子,老虎机。长时间玩的收益不一定高,造成持续玩的『抵抗灭绝』行为,直到反省\n\n关于发奖励。列出清单,表现出『结构性真诚』;有形奖励使得回报率计算简单,削弱奖励;定制化奖励。重要三点:不走形式;执行要好;悬念。"},{"_id":"7abb341dbe740cae37000026","treeId":"7abae91648f257ea34000046","seq":10240849,"position":2,"parentId":"7abb2b87be740cae37000023","content":"## Part 2 搭好台子,上戏!\n* Chapter 4 从根源进行游戏颠覆和创变\n* Chapter 5 走进游戏\n* Chapter 6 游戏创变模型"},{"_id":"7b00954c40df8ee875000030","treeId":"7abae91648f257ea34000046","seq":10282096,"position":1,"parentId":"7abb341dbe740cae37000026","content":"### chapt4\n进展原理。Make progress visible,明确的进展感是工作动机的最大激励。\n假设-动机一直是100%是真的。『我们都是凡人,有一种内在的惰性,但正是这种内在的惰性保护着我们』\n\n进展感地下时,动力收到影响。`行为总是投向使我们充分体会进展的活动`真正的挑战或目标是我们怎样才能促使更大、更复杂的事项逐步完成。答,营造变革紧迫感(借助游戏设计)。不断失败的游戏也是因为进展感而让人不断想继续玩。\n\n把进展放入一个『容器』;没有『容器』,就没有渴望。类比,盒子里最后一块饼干。\n\nWe are all 100 percent motivated, even we are not.我们正在做的事情是我们的动机要求我们做的。\n\nDr. B.J.Fogg的行为模型。四象限图:『太难/自动执行/激情/劝诱』;必需三因素:动机、能力和触机。\n\n(所谓的自信心,就是指对自己实现预期结果的能力抱持的信心。)进行动机和行为设计时,`责任是设定好规则`。\n\n第一步是设计好工作。(两类阻碍:待克服的挑战/员工很难自个儿搞定的障碍。)在直观化重要项目的前提下,才存在问责。模糊的特征与具体的行为\n\n工作背身就足以激发人的动机。"},{"_id":"7b00baa540df8ee875000031","treeId":"7abae91648f257ea34000046","seq":10380772,"position":2,"parentId":"7abb341dbe740cae37000026","content":"### chapt5\n`游戏很大程度上是成年人的事情。`\n70%~90%的游戏时间在失败中度过。心流。\n游戏是一种精心设计的工作。游戏之为游戏,在于其有挑战性,而规则创造挑战性。\n`玩的反面不是工作,而是消沉。`\n\n麻烦的『游戏』一词\n* 我们理应『努力工作』。战争等苦难的上一辈认定『舒心快乐』是一种原罪。\n* 工作是严肃的事情。『严肃是催逼自己努力达成既定目标,而有趣则意味着新的可能性,同时自己承担可能的代价。』\n\n游戏是一种行为操控。游戏总是利于游戏规则制定者。\n\n『索亚效应』为使某个人垂涎于某件事,只需把这件事变得难以实现。关注于不断提升应对挑战的娴熟度,就能将工作转化为游戏。\n采用外部奖励手段等同于做以下三件事:\n* 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定性反馈。回味已实现的阶段性目标时,可以巩固强化团队体验到的进展感,『看我们走了多远』。评估没达成的阶段目标时,可以重新定义失败,转化得更有建设性,『看我们学了多少』。预测时候可以提高对未来工作的期待,『冒险的召唤』。\n\n---\n\n全情投入三要素:挑战、刺激、奖励。缺失对应问题:迟钝、无聊、疲惫\n"},{"_id":"7b01167a40df8ee875000033","treeId":"7abae91648f257ea34000046","seq":10380783,"position":3,"parentId":"7abb341dbe740cae37000026","content":"### chapt6 \n『游戏』是三要素的相互作用,而『The Game Changer』是指最新发现的、对现有游戏带来重大改变的因素。\n\n关于有趣。先把活儿干好,才能有乐趣。分类,软性乐趣和硬性乐趣。\n\n第三个理论:『Simply put: fun equals tension plus release』\n\n机制:过关升级。渐进螺旋上升;安全摔倒;内在行为动机\n\n玩有限性游戏的目的是为了赢,玩无限性游戏的目的就是为了能继续玩下去。无限性游戏的规则是必然在游戏过程中改变的。『Finite players play within boundaries, infinite players play with boundaries.』\n\n`游戏创变模型`\n从小到大:\n理想;行动层面,列出所有任务;项目层面,统筹排序;游戏层面,思考三要素进行设计——有限性游戏层面\n游戏创变因子,超脱背景改变游戏,双重元认知。"},{"_id":"7abb36a1be740cae37000027","treeId":"7abae91648f257ea34000046","seq":10289848,"position":3,"parentId":"7abb2b87be740cae37000023","content":"## Part 3 游戏创变进行时\n* Chapter7 游戏升级 \n* Chapter8 改变游戏\n* Chapter9 您,您也是一枚游戏创变因子"},{"_id":"7b09c59040df8ee875000035","treeId":"7abae91648f257ea34000046","seq":10289896,"position":1,"parentId":"7abb36a1be740cae37000027","content":"### Chapt7 \n建议他人如何解决问题总比亲自解决自己问题容易。学会置身事外。\n\n自我破坏。自己给自己制造的障碍,搭好台阶。\n* 拖延症。\n * 布置环境,一个主要任务加两个次要任务\n * 自我跟踪/确定最后时刻\n * 构建机制:大胆而明确地宣布/确定时间安排/选择适当平台/直面认知偏差/跟进数据\n * 组织『工作突击战』,克服自我与他人干扰\n * 鞭策机制\n* 完美主义 (视为初稿/进展原理的渐进主义)\n* 过度承诺(说不) \n* 反思三要素"},{"_id":"7b0a063c40df8ee875000036","treeId":"7abae91648f257ea34000046","seq":10289926,"position":2,"parentId":"7abb36a1be740cae37000027","content":"### Chapt8\n任务与探索:是否能预期结果\n仪式与宝物:\n仪式,对个人来说,仪式能使人们保持正轨,在最佳状态下推动进展。案例,短却频繁的会议更好。\n宝物,是重大努力成果的传承,是组织文化的标志。例子,美捷步与behance\n\n全局动能模型\n日/周/月/季度/年/年代\n* 日。清晰简洁:『动词开头/中间为焦点/结尾成果』,不超过三个关键任务\n* 周。每周『跟进』,项目层面校准,如果有偏离,用三要素角度反思消除阻滞\n* 月。位于任务层面和项目层面之间,阶段性的必然\n* 季度。重要的项目管理,项目不同于目标,是一个自成一体的有限性游戏,具有三要素。推进工具,甘特图。`失败的对立面是漠然`『我们应该奖励成功和失败,但要惩罚漠然』,电脑玩家的失败率是80%,项目成功率50%不错了。策略是使失败尽可能花费低、速度快、规模小、受众少。面对项目失败要实事求是。『进展优于完美』\n* 年度。『寄语』,建议年度仪式,完成三件事:反思(转换背景很重要)、重置(升级设备定新规)、改写(Reword选个只对自己有意义的霸气词)\n* 年代。年及以上都是为了问『为什么』\n\n打造文化\n文化是在既定背景下不断复制的一系列行为。动机推动行为,文化是团体行为的总和。从支配行为的动机策略和动机设计入手,继而处理行为问题。文化变革是在行为层面上发生的。\n『变味』的原因:不合规行为被接受并习以为常,推新机制仪式宝物时没充分考虑对动力的影响。\n\n改变驱动力\n平庸的想法游戏设计纳入工作意味着增加竞争。激发竞争还是激发协作。竞争:当我们能确定边界时,激烈竞争是有效的;奖励意义更重要;协作:明确希望发扬的具体行动,让协作变得容易即可。"},{"_id":"7b0a728e40df8ee875000037","treeId":"7abae91648f257ea34000046","seq":10380787,"position":3,"parentId":"7abb36a1be740cae37000027","content":"### Chapt9\nJoseph Campbell *The Hero with a Thousand Faces*\n标准史诗情节:\n 英雄活在一个`平凡的世界`中,做着平凡的事,身边是平凡的人。这时传来`探险的召唤`——这是一个为了伟大事业而做出一番与众不同作为的机会。但英雄不情愿,拒绝了。\n 随后,出现了`一位导师或一件催发性事件`,英雄在鼓励下`跨越第一道门槛`,进入新世界。在这里,他们经历了许多考验。\n 他们坚持经受考验,到达`最深层洞穴`,跨越第二道门槛`去迎战恶魔`。他们`忍受磨难`,终于胜利,获得本应得到的`奖励`。\n 他们走上`回家之路`,以回归平凡世界。但英雄不再是以前的他了,他战胜了其他探险者,跨越了`第三道门槛`。英雄最后`带着仙药归来了`,这是平凡世界里求之不得的东西。\n"},{"_id":"7af2323a40df8ee87500002c","treeId":"7abae91648f257ea34000046","seq":10272901,"position":4,"parentId":"7abb2b87be740cae37000023","content":"可视化的进展感对变革工作最重要。\n"}],"tree":{"_id":"7abae91648f257ea34000046","name":"The Game Changer","publicUrl":"the-game-changer"}}